La gestión de mantenimiento no es gestión de activos

Con la llegada de las normas ISO 55000 para la gestión de activos físicos, hay una confusión que tiende a convertir el departamento de mantenimiento en el departamento de gestión de activos y a los ingenieros de confiabilidad en especialistas en gestión de activos. Ese sería un grave error.

Una organización (empresa, industria o gobierno) requiere que sus activos físicos se desempeñen de una manera confiable para lograr sus objetivos de negocio. Desafortunadamente, en algunas organizaciones, al departamento de mantenimiento se le asigna como único responsable de la confiabilidad de los activos físicos simplemente porque tiene a su cargo las tareas de prevenir, predecir y reparar las fallas de la maquinaria.

Un equipo confiable es aquel que cumple con su función cuando se le requiere en su contexto operacional. En términos simples, es un equipo libre de fallas y para lograr esto se requiere del concurso de varios departamentos de la organización.

En muchas empresas se trabaja aún bajo los conceptos de cliente y proveedor internos, donde operaciones es el cliente y mantenimiento el proveedor; en vez de trabajar bajo una asociación para lograr los objetivos de la empresa.

La realidad es que mantenimiento como departamento, muy pocas veces es capaz de conseguir la confiabilidad de los activos. Independientemente de qué tan avanzadas sean las estrategias empleadas, la tecnología y los sistemas, sistemas, simplemente no está dentro de su alcance controlar todas las causas por las que el equipo puede no ser confiable, ya que muchas de ellas residen en otros departamentos u organizaciones dentro y fuera de la empresa. La confiabilidad de los activos físicos debe ser primero construida y posteriormente sostenida durante su ciclo de vida.

 

Las dos grandes fases del ciclo de vida

Construyendo confiabilidad. La confiabilidad inicia en la primera fase del ciclo de vida de los activos: la etapa de adquisición (diseño, compra, construcción, instalación, comisionamiento y arranque). Las decisiones que se toman en esta etapa tienen un importante efecto en el desempeño y la confiabilidad del activo durante toda su vida. Si la planta es asignada en su construcción a quien ofrece el precio más bajo, con especificaciones de diseño vagas, sin considerar el desempeño de los activos y el costo del ciclo de vida, la probabilidad de que estos activos sean confiables es muy pobre.

Sosteniendo la confiabilidad. La segunda etapa en el ciclo de vida de los activos es la operación y el mantenimiento, donde se interrelacionan muchas variables y el factor humano.

La manera en que los activos sean operados, mantenidos y renovados, tendrá un efecto muy importante en su confiabilidad durante su ciclo de vida.

En esta etapa hay muchos elementos que pueden hacer que el activo no sea confiable: operadores y mantenedores no entrenados, instrucciones de operación y mantenimiento imprecisas, falta de procedimientos (cada quien haciendo las cosas a su propio estilo), errores por falta de confiabilidad humana (insuficientes habilidades técnicas, mal juicio o mala interpretación, personal insuficiente, fatiga, estrés en el personal, etc.), equipo operando en cargas o velocidades para las cuales no ha sido diseñado o acondicionado, programas de mantenimiento obsoletos o mal diseñados, recorte de presupuestos, falta de atención a la educación continua y habilidades técnicas (educación y adiestramiento), falta de repuestos y partes, falta de atención a las actividades fundamentales (programas de lubricación pobremente diseñados y mal ejecutados), prioridades organizacionales en conflicto (operaciones vs. mantenimiento, mantenimiento vs. compras, etc.), trabajo en silos organizacionales (cada departamento tiene sus propias metas y muchas veces entran en conflicto con las de otros departamentos), etc.

Un plan de vida sostenible

 

Ante toda la evidencia de que los activos físicos requieren de algo más para realmente ser confiables, es que se desarrolla la necesidad de definir una estrategia de gestión de activos.
La estrategia debe estar dirigida a los activos físicos que son necesarios para el logro de los objetivos del negocio, aquellos que lo hacen producir el bien o servicio que es el objeto de la organización.

El objetivo es crear y alinear políticas, procedimientos, funciones, roles, responsabilidades, actividades y recursos en un plan estratégico bajo el cual toda la organización debe operar. Este plan estratégico debe estar alineado a los objetivos del negocio.

Estas políticas que deben emanar desde la dirección general de la misma manera que se establecen las políticas de seguridad, las ambientales, las de salud y las de calidad. Las políticas de la estrategia de gestión de activos tienen efecto en todas las organizaciones, plantas, departamentos, personas, contratistas, etc., que tienen acción directa y afectan de manera directa o indirecta la confiabilidad de los activos físicos. Las políticas comunican la manera como los activos físicos deben ser gestionados, los responsables de que las políticas sean implementadas y las expectativas de la organización, de tal manera que las políticas queden alineadas con los planes estratégicos del negocio. Para ilustrar un poco el tema de las políticas de gestión de activos, pondremos un ejemplo. La política de adquisiciones de activos físicos establece: “Todas las compras de nuevos activos deben ser efectuadas mediante la metodología de costo de ciclo de vida.” Todas las áreas involucradas en el diseño y la adquisición de estos activos nuevos, deben seguir la política, y las compras no serán hechas al menor costo sino al proveedor que demuestre tener el activo que minimizará el costo de posesión del activo durante todo su ciclo de vida.

La estrategia de gestión de activos establece también los controles y procesos habilitadores de los planes de implementación para alcanzar los objetivos. Identifica los riesgos relacionados con los activos físicos y establece las estrategias para controlarlos (equipo que es indispensable para la operación, repuestos, contingencias, seguros, etc.). La estrategia es diseñada para considerar todas las etapas del ciclo de vida de los activos (adquisición, operación, mantenimiento y disposición) y debe además considerar que se mantenga el valor de los activos y que sea sostenible en el tiempo mediante el monitoreo del desempeño y la condición de los activos, de tal manera que se pueda incrementar su efectividad y eficiencia. La estrategia incluye también mecanismos de comunicación, mejora continua y revisiones periódicas para asegurar que se mantiene alineado con los objetivos del negocio.
En el modelo conceptual de la Gestión de Activos establecido por el Instituto of Asset Management (IAM) que se muestra en la figura podemos ver que la actividad que corresponde a Mantenimiento es parte del grupo que conforman la estrategia de Gestión del Ciclo de Vida.

Como vemos, la gestión de activos no es gestión de mantenimiento ni una actividad que le corresponda a éste departamento. Más aún, mantenimiento no debería ser quien esté a cargo de diseñar la estrategia, pero sí debe ser parte de ella. La estrategia de gestión de activos definitivamente afecta la manera en que se gestiona el mantenimiento y de manera positiva reordenará la interacción entre todos los departamentos de la organización, de tal manera que todos se alinearán con los objetivos del negocio, y los activos físicos se desempeñarán de manera confiable disminuyendo los costos de operación y contribuyendo a maximizar el retorno sobre los activos (RSA).

Fuente: Conferencias, Gerardo Trujillo C. Director general de Noria Latín América y presidente fundador de la Asociación Mexicana de Profesionales en Gestión de Activos (AMGA).

NUBE DE PALABRAS DE ESTA ENTRADA

 

 

Visión de negocio y alcance de ventajas competitivas en la Gestión del Mantenimiento (2 parte)

Una medida sin un objetivo final no tiene sentido

El proceso de definir y calcular los indicadores está estrechamente relacionado con el mejoramiento. Es decir, las observaciones se realizan para detectar las debilidades técnicas o de la organización, para fortalecerlas, y por otra parte ver los puntos fuertes para preservarlos y explotarlos. Las primeras nociones pueden resultar estresantes, por lo que hay que verse como un todo, un bucle de control para la toma de decisión y la acción.

La premisa que rige esto es la multicitada idea de que no puedes gerenciar lo que no puedes medir. Para cumplir con nuestro propósito, definiremos indicador como una variable o un grupo de variables características de un fenómeno y de las que podemos, por lo tanto, medir sus cambios, calculadas de acuerdo con una fórmula específica. Así, el sistema balanceado de indicadores (SBI) sólo tiene sentido en el amplio contexto, como un esfuerzo para mejorar la ejecución global en una herramienta de producción. El primer objetivo de los SBI sería, por lo tanto, medir el impacto del negocio del mantenimiento en la eficacia de la instalación para identificar los problemas técnicos y de organización. Ellos, posteriormente, hacen posible monitorear el progreso acumulado como resultado de las medidas implementadas.

El SBI tiene mucho más beneficios que se pueden usar como argumentos para justificar el valor añadido del mantenimiento, cuando se le relaciona con la gestión del negocio, y para asegurar los presupuestos necesarios. También sirven para motivar al staff, a realizar asignaciones precisas, calificadas y razonables a los objetivos de producción.

 

 

Los indicadores  técnicos financieros asociados al sistema balanceado de indicadores, el valor económico agregado (VEA), el retorno sobre el capital empleado (ROCE), la rotación de activos (RA), el retorno sobre la inversión (ROI), el tiempo promedio para fallar (TPPF), el tiempo promedio para reparar (TPPR), la disponibilidad, utilización, confiabilidad, y el tiempo promedio entre fallas (TMEF), etc., aparecen como la mejor medida para la creación de valor financiero en una empresa. De acuerdo con la doctrina económica, una empresa agrega valor cuando la ganancia obtenida es capaz de cubrir todos sus costos, incluyendo el de capital.

Todos estos indicadores son sensibles a las variaciones en los activos invertidos para el proceso productivo, bien sea como gastos operacionales, como capital o relacionado con los activos fijos. Normalmente, los indicadores técnicos financieros se aplican en el ámbito de las unidades operacionales, donde los egresos por mantenimiento pueden reflejarse como parte de los costos operacionales, como in- versión de capital, o inclusive como extensión de la vida de los activos fijos.

Los indicadores técnicos y financieros

Los indicadores técnicos que están relacionados con la calidad de la gestión del mantenimiento permiten ver el comportamiento operacional de las instalaciones, sistemas, equipos y dispositivos; además, miden la calidad de los trabajos y el grado de cumplimiento de los planes de mantenimiento.

El tiempo promedio para fallar (TPPF) es un valor esperado o promedio de tiempo para la variable aleatoria de la falla. Este indicador mide el tiempo medio que es capaz de operar el equipo a capacidad sin interrupciones dentro de un periodo considerado, y es el recíproco de la tasa de falla en una distribución exponencial de la variable aleatoria del tiempo de falla.

El tiempo promedio para reparar (TPPR) es la medida de la distribución del tiempo de reparación de un equipo o sistema. Dicho de otra manera, el TPPR mide la efectividad para restituir la unidad a condiciones óptimas de operación, una vez que la unidad se encuentra fuera de servicio por una falla, dentro de un período de tiempo determinado y considerando el tiempo de falla igual al tiempo para reparar.

La disponibilidad (D) se define como la capacidad del equipo o instalación para realizar una función requerida bajo condiciones específicas sobre un periodo de tiempo determinado, asumiendo que los recursos externos requeridos son suministrados. Es un indicador determinístico que traduce los resultados de las acciones de mantenimiento a un índice combinado para un equipo o sistema. Se basa en la pregunta: ¿está disponible el equipo en condiciones de trabajo cuando se le necesita? Se utiliza el análisis de disponibilidad para obtener una solución que permita establecer los requisitos para la confiabilidad y la susceptibilidad de mantenimiento. Es útil para determinar cifras significativas del equipo o sistema en sí, como las de frecuencia y tipo de ocurrencia de fallas, la posibilidad de reparación (tiempo de reparación activa) y el análisis de trabajos de mantenimiento.

La utilización (U), también llamada factor de uso o de servicio, mide el tiempo efectivo de operación de un activo durante un periodo determinado.

La confiabilidad (C) es uno de los principales atributos que determinan la efectividad de un equipo o sistema. Se define como la probabilidad de que un equipo o sistema desempeñe satisfactoriamente la función que se requiere de él, bajo condiciones específicas de operación, durante un periodo de tiempo específico.

La tendencia actual conlleva la consideración de los indicadores financieros en el desempeño del negocio del mantenimiento, y merecen atención relevante. La importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, sino también en el mantenimiento de los activos existentes, nos lleva a contemplar la implementación de indicadores económicos en la gestión de activos del mantenimiento.

El valor económico agregado (VEA) es el producto obtenido por la diferencia entre la rentabilidad de los activos y el costo de financiación o de capital requerido para poseer dichos activos. Es una de las mejores medidas de la creación de valor financiero en una empresa, por lo que una empresa agrega valor cuando la ganancia obtenida es capaz de cubrir todos los costos, incluyendo el de capital. De esta manera representa un fin de ganancia económica real producida para una empresa en un periodo determinado, indicando la eficiencia con que se han manejado todos los activos operacionales.

El retorno sobre la inversión (ROI) es un estimado del beneficio (el retorno) sobre el dinero gastado (la inversión) en un aspecto en particular, y consiste en determinar los beneficios, calcular los costos y resumir los resultados.

El retorno sobre el capital empleado (ROCE) se calcula expresando la rentabilidad antes del pago de intereses e impuestos, como una proporción del total del capital empleado en el negocio. Este indicador presenta una perspectiva global del estado financiero del negocio, y brinda un punto de partida para un análisis del desempeño del negocio y un parámetro con el cuál comparar el desempeño global del mismo.

¿Cómo visualizar el proceso de mejora continua?

La mejora de la gestión del mantenimiento puede visualizarse como un sistema de control en que todo debe controlarse y optimizarse cuidadosamente (ver figura 4).

Así como otras áreas funcionales en el control del proceso, la gestión del mantenimiento tiene un impacto directo de la ejecución overhauls (mantenimiento mayor en la instalación) y turna- rounds (paradas de plantas).

El proceso (figura 4) consiste en definir y evaluar los indicadores, algunos dirigidos a la ejecución (disponibilidad, costos, confiabilidad, utilidad, seguridad, personas, calidad, etc.), mientras otros son específicos de las actividades del mantenimiento (porcentaje del número de horas gastadas en mantenimiento preventivo, costo de outsourcing, etc.). La medición tardía de los costos de trabajo y distribución, recursos logísticos utilizados (material y recursos humanos), organización y métodos, implica graves riesgos para la toma de decisiones, dado que impide tener un panorama real de un momento determinado. Algunas actividades, sin embargo, no son fácilmente medibles y su evaluación cualitativa se hace a través de cuestionarios o entrevistas, que son útiles en la obtención de una información cualitativa, objetiva a partir de los indicadores.

También es de notar que en la práctica actual, algún disgusto puede llevarse cuando aplicamos benchmarking en algún sitio de la planta: da miedo que el punto de compa- ración se eleve a un nivel en el cuál se podrían sesgar las diferencias de contexto industrial o en la definición de los indicadores, las condiciones de operación, tecnologías, etc. Además, las buenas prácticas deben adaptarse generalmente para permitir la diversidad en la organización y en la cultura funcional. La comparación de los indicadores de un sitio contra otro debe verse como una experiencia, y no como un ranking para la mejora del negocio del mantenimiento.

El business maintenace model (BMM) del PMM Institute for Learning

Esta filosofía de trabajo consiste en lograr que a través del balanced scorecard o tablero o cuadro de mando integral se logre la incorporación real de los procesos, para con ello monitorear globalmente el desempeño del negocio del mantenimiento. Esto permite, por un lado, proporcionar el desempeño requerido, y por otro, trazar estrategias a mediano y largo plazos de tal manera que se logre la rentabilidad de la empresa ante los cambios de las economías y modelos a nivel mundial.

Este modelo del negocio del mantenimiento (BMM) (ver figura 5), se basa en modelos mixtos de gestión con lo que se busca la continuidad del negocio integrando procesos, mejores prácticas, nuevos desarrollos, gerencia y sostenibilidad, etc. Este enfoque se apoya en una perspectiva colaborativa entre las disciplinas de teoría de las restricciones (TOC), project management, asset management y el balanced scorecard.

El objetivo fundamental es asegurar  que los objetivos del mantenimiento estén alineados a la meta del negocio, considerando todas las áreas involucradas  en la gestión del mantenimiento de activos.  La aplicación de la estrategia debe convertirse en un plan dirigido a fortalecer los indica- dores financieros del negocio, mejorando la forma de trabajo y la cultura de la empresa. La implementación debe ser medida y monitoreada con base en indicadores específicos, y debe ejecutarse bajo un equipo guía de alto nivel donde los avances sean conocidos por toda la empresa.

El diseño del plan establece inicialmente una visión de lo que se persigue  y de cuándo debe alcanzarse dicha visión (es decir, un análisis estratégico); posteriormente se establecerán los planes de acción (implementación de la estrategia) para lograr la visión, objetivos y los impactos financieros que se persiguen. Se especifican  las prácticas o iniciativas concretas que se desarrollarán  y cómo se hará. Se informará a todo el personal sobre la visión y los planes. Se definirán los indicadores para establecer metas concretas y para medir el progreso. Se identificarán los recursos y el personal responsable para acometer acciones específicas y el tiempo concreto para lograrlas. Se revisará periódicamente el avance y se retroalimentara a todo el personal.

La estrategia contempla el cumplimiento de los planes de mantenimiento, permitiendo asegurar los activos de la empresa, la confiabilidad, la seguridad, la capacidad productiva y su valor como activo del accionista. La estrategia de mantenimiento como negocio está dirigida a aumentar el valor, asegurar el retorno de la inversión y a maximizar las ganancias sobre los activos; con este modelo las decisiones se orientan a soportar planes y acciones para crear valor sobre el ciclo de vida de los activos.

Finalmente, como conclusión, se puede afirmar que basado en los indicadores se pueden establecer las oportunidades de mejoras que sustentan la inversión de los recursos. El valor económico agregado (VEA) es igual a los ingresos (I) menos los egresos (E) y menos el costo del capital (CC) [es decir: VEA= I – E – CC]. Es lo que define la estrategia, y en conjunto con los otros indicadores (ROI, ROCE) y el BSC en el negocio, el objetivo de analizar los indicadores técnicos de equipos es localizar las áreas dónde los ingresos pueden ser mejorados, con las acciones de mantenimiento, y dónde los egresos pueden ser disminuidos, y el uso de capital pueda ser optimizado.

La estrategia nos lleva a estimar el impacto del VEA como se muestra en la tabla de relación entre los indicadores técnicos y financieros. Basado en los indicadores, se pueden establecer las oportunidades de mejora que sustenten la inversión en recursos, promoviendo el análisis de sensibilidad de los indicadores para determinar cuáles iniciativas generarían el mayor retorno sobre los recursos invertidos en sustentarlas.

Reflexiones

En ocasiones, lejos de emplear en el mantenimiento los sistemas de mediciones para generar ventajas competitivas (de forma proactiva), son empleados generalmente bajo un enfoque correctivo, y bajo la cultura de midámoslo todo just in case; así, mientras más datos mejor, y a mayor cantidad de gráficas elaboradas en Powerpoint mejor, lo que es un camino ineficiente y poco estratégico.

La decisión acertada o no en cuanto a qué es lo que se va a medir, es la primera razón por la que falla la implementación de un sistema de medición. Sin una clara identificación del desempeño deseado, así como las razones para éste, el resultado será la generación de una lista muy larga de indicadores, muy alejada de ser un sistema balanceado de indicadores (personas, procesos, cliente, finanzas) y que generalmente no se conectan con los indicadores financieros.

 

 

Referencias

•  Amendola, Luis. “Balanced scorecard en la gestión del mantenimiento”, artículo publicado en los sitios www.mantenimientomundial.com y www.confiabilidad.net, 2004.

•  Amendola, Luis. “Indicadores de confiabilidad propulsores en la gestión del mantenimiento”, artículo publicado en la página www.mantenimientomundial.com, 2003.

•  Amendola,  Luis.  “Sistemas  balanceados  de  indicadores en la gestión de activos”, ponencia para el 2do Congreso Mundial de Mantenimiento, Brasil, Curitiba, 2004.

•  Amendola, Luis. “Strategies of maintenance management as investment  return”,  ponencia para el 17th European Maintenance Congress, Barcelona, España, 2004.

•  Kaplan, R, y D. Norton. “The balanced scorecard measures that drive performance”, artículo publicado en Harvard Business Review, 1992.

•  Kaplan, R., y D. Norton. “Having trouble  with your strategy? Then map it”, artículo publicado en Harvard Business Review, septiembre–octubre de 2000.

•  Kaplan, R., y D. Norton. Cómo utilizar el cuadro de mando integral, Editorial Gestión 2000.

•  Kaplan, R., y D. Norton. Cuadro de mando integral. The balance scorecard, Editorial Gestión, 1997.

•  Mather, Daryl. The maintenance scorecard, creating strategic advantage, Industrial Press Inc., 2005.

•  Norma ISO/DIS 14224, “Petroleum and gas natural industries. Collection and exchange of reliability and maintenance data for equipment”, ISO (International Organization for Standardization), 1997.

•  Norton. D. “Building a management system to implement your strategy,” Renaissance Solutions, 1996.

•  Porter, Michael. “What is strategy”, artículo publicado  en Harvard Business Review, 1996.

Visión de negocio y alcance de ventajas competitivas en la Gestión del Mantenimiento (1 parte)

Cuadro de mando integral (BSC) en la gestión del mantenimiento

 

Antes de iniciar queremos que se tome un minuto para responder a la siguiente pregunta: ¿Qué es el mantenimiento, un gasto o es un negocio?  Para nadie es un secreto que el ingeniero de mantenimiento, para justificar la implementación de gestión de activos, emplea términos muy antiguos como lo son ‘ahorros’, ‘pérdidas operacionales’ o ‘costos evitados’. A su vez, estos son utilizados como indica- dores para justificar el avance o el desempeño en la gestión del mantenimiento. Este comportamiento hace que la respuesta a la pregunta anterior sea que el mantenimiento sea definido como un gasto.

 

Hoy día la transformación en el mundo de los negocios causada por la globalización,  cambios en las economías mundiales, crisis energética, gran demanda de materias primas, como el acero, y cambios en los modelos de negocio, hacen patente que para la industria no sea suficiente competir sólo por el producto que ofrezca (calidad, gran demanda del mercado, innovación, etc.), sino además por lo eficiente que ésta sea con respecto a su cadena de suministro, eficiencia energética, operaciones, gestión del mantenimiento, eficiencia financiera, y por lo ágil y acertada que sea en sus procesos de toma de decisiones táctico estratégicas. Es por esto que los directivos del mantenimiento son los primeros que deben pensar que es un negocio invertir en el mantenimiento de activos, es decir, que su función lejos de ser un gasto es un negocio. Y como tal debe ser gestionado. Es una  realidad: lo que no se puede medir no se puede gestionar.

Toda esta transformación ha llevado a la búsqueda y aplicación de nuevas y más eficientes técnicas, prácticas de gestión y medición del desempeño del negocio de mantenimiento. ¿Cómo atinar a decisiones acertadas en el negocio? ¿Cómo evaluar la desempeño de la gestión del mantenimiento? Los indicadores  técnicos y financieros deben permitir, por un lado, identificar cuáles son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión del negocio en una empresa (alto desempeño), y por otro lado, expresar dichas estrategias en objetivos específicos cuyo logro sea cuantificable, a través de un conjunto de indicadores del negocio.

La clave del éxito de una empresa, negocio o corporación, es la de integrar todos sus procesos de forma sostenible, guiando su valor hacia el logro de la meta. En este sentido, el objetivo de los indicadores clave de desempeño (key performance indicators,  KPI) es  integrar los procesos del negocio a través de un diagrama de causa y efecto o cuadro de mando integral (balanced scorecard, BSC), establecer estrategias y acciones alineadas al negocio basado en datos.

El nuevo esquema

 

El éxito competitivo y sostenible de las empresas o negocios está vinculado a la habilidad que éstas tengan para explotar sus activos. En este sentido, las transformaciones del mundo de los negocios han hecho necesario que las empresas deban tener claro la forma de cómo analizar y evaluar sus procesos para mantener e incrementar su participación de mercado, apostando a la inteligencia del negocio. El mecanismo para tal fin es que la empresa cuente con un sistema de medición de desempeño que integre de forma inteligente los indicadores tanto técnicos como financieros. Las empresas y organizaciones de mantenimiento miden su desempeño sólo con indicadores técnicos (por ejemplo, tiempo promedio para reparar o TPPR (MTTR), tiempo promedio para fallar o TPPF (MTTF), disponibilidad o D, utilidad o U y confiabilidad o C, dejando a un lado los sistemas de medición del desempeño, balanced scorecard e indicadores financieros (valor económico agregado o EVA, retorno sobre la inversión o ROI y retorno sobre el capital empleado o ROCE).

 

Día a día la gestión de activos está rompiendo con las barreras del pasado, muy lejos ha quedado la denominada primera generación del mantenimiento. El nuevo enfoque es la visión integral, de manera que se puedan tomar decisiones inteligentes (abarcando el nivel operativo, táctico y estratégico), dar seguimiento y establecer planes de acción para poder alcanzar el objetivo de la empresa. La gestión del mantenimiento a través de los indicadores técnicos y financieros en la organización, conocidos por sus siglas en inglés KPI’s, son la representación gráfica de la situación del mantenimiento, pero no vista como una isla sino como un proceso integrado al negocio que genera valor, percibido a través de su influencia sobre los indicadores financieros.

Los indicadores técnicos y financieros permiten identificar cuáles son las estrategias que se deben seguir en la gestión del mantenimiento para alcanzar la meta de la empresa, y en este sentido dar seguimiento al logro de los objetivos específicos a través de indicadores cuantitativos. Este enfoque representa un proceso de transformación que permite al negocio del mantenimiento adaptarse a las exigencias de los cambios y retos a afrontar en corto, medio y largo plazos.

La orientación es hacia un enfoque sistémico de la importancia del mantenimiento, identificando los roles y necesidades de cada uno de los actores involucrados (stakeholders), lo que conllevan a la reorientación en los esquemas de evaluación de resultados y a la definición de estrategias e indicadores para medir la rentabilidad del negocio.

 

Medir con sentido no implica una larga lista de indicadores

 

Todos los activos tienen un propósito que involucra a los equipos, a las personas, las habilidades, el conocimiento y la experiencia. El camino para que la empresa alcance su meta implica lograr que todos estos activos hagan lo que se requiere, y esto apunta directamente a su desempeño. Los gestores o asset managers generalmente poseen formación o experiencia técnica en mantenimiento, por lo que comprenden que el desempeño  es el objetivo clave. Para ello generalmente emplean alguna forma de medida para guiar sus decisiones y acciones. Estos mecanismos de medición empleados darse a través de mecanismos formales e informales. En este sentido, cuando no existe un sistema formal de medición, el desempeño  es indicado como bue- no, aceptable, pobre, malo, u otro rango definido del tipo cualitativo. Esas escalas están generalmente basadas en la observación del desempeño, a través de la percepción de lo que el departamento de operaciones o el de producción requiere. En cambio, un sistema de medición formal produce regularmente información en cuanto a los criterios de des- empeño de los activos, planta, instalación, equipos, personas, procesos, tecnología.

En este sentido, sin una referencia cuantitativa de lo que realmente es requerido  por los activos (físicos e intangibles) para el logro de la meta de la empresa, se estaría incurriendo en datos engañosos que contribuirían al uso ineficiente de los activos, a la implementación de estrategias que aunque parezcan elegantes son poco efectivas, así como a la micro- gestión (que se refiere a que se ve al mantenimiento como una isla y no enfocada al objetivo global de la empresa).

El primer paso para la adopción de un sistema formal de medición es definir los niveles de desempeño requeridos, con el fin de comprender cuál es el desempeño de los equipos, personas, procesos y tecnología. Por ejemplo, pudiese parecer que una disponibilidad de 80% de una planta es un desempeño pobre si requiere de un 95% para cumplir con los objetivos de operaciones o producción; sin embargo, pudiera ser que en la realidad y de acuerdo con los objetivos trazados por producción, que la planta logre un 75% de desempeño es lo ideal. Los niveles de desempeño  deseados deben ser definidos con base en lo que la empresa requiere de sus activos, y no en función de la capacidad de diseño de los mismos.

 

 

Los sistemas de medición como el BSC resaltan los niveles requeridos de desempeño (targets) e integra el conjunto de iniciativas (acciones) que lograrán esos targets. Balanced scorecard consiste en traducir la estrategia en cuatro perspectivas: cliente, negocio interno, innovación y aprendizaje, y perspectiva financiera; sustentadas cada una de ellas en un set de objetivos, indicadores de gestión, metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relación causa efecto. El BSC parte de la visión y estrategia de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos para alcanzar la visión, y éstos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rigen los resultados con los clientes.

Para que este sistema sea exitoso se debe:

a.   Definir los niveles de desempeño con base en términos cuantitativos.

b.  Definir el origen de los datos y fórmulas que alimentarán a estos indicadores con el fin de determinar los actuales niveles del desempeño.

c.  Definir cuáles serán las acciones a tomar para mejorar los actuales niveles de desempeño (iniciativas).

En ocasiones lejos de emplear en el mantenimiento los sistemas de mediciones para generar ventajas competitivas (de forma proactiva), son empleados generalmente bajo un enfoque correctivo, y bajo la cultura de midámoslo todo just in case; así, mientras más datos mejor, y a mayor cantidad de gráficas elaboradas en Powerpoint mejor, lo que es un camino ineficiente y poco estratégico.

La decisión acertada o no en cuanto a qué es lo que se va a medir, es la primera razón por lo que falla la implementación de un sistema de medición. Sin una clara identificación del desempeño deseado, así como las razones para éste, el resultado será la generación de una lista muy larga de indicadores, muy alejada de ser un sistema balanceado de indicadores (SBI, personas, procesos, cliente, finanzas) y que generalmente no se conectan con los indicadores financieros.

 

 
Los KPI’s, pistas para evaluar el desempeño de la gestión del mantenimiento

Los KPI’s o indicadores de gestión no son la varita mágica para resolver nuestros problemas de gestión, tampoco el simple hecho de definirlos asegurará el éxito de la gestión del mantenimiento; los KPIs no dan respuestas, ellos establecen preguntas y dirigen la atención. Cada persona involucrada en la gestión del mantenimiento (gestión operativa, gestión táctica y gestión estratégica) tiene influencia en los KPI’s y en los objetivos de la empresa o negocio. En este sentido, los KPI’s deben ser comprendidos de tal manera que la calidad de los datos que los alimenten tengan sentido y no se disponga de ellos sólo para cumplir con una mera actividad administrativa.

La selección apropiada de los indicadores para la gestión del mantenimiento se hacen propias con el apoyo de todas las personas involucradas en el éxito de la gestión del mantenimiento, debido a que pueden influir en el funcionamiento del mantenimiento, y si son utilizados con eficacia por los involucrados conduciría a la mejora continua de los procesos.

El aspecto vital para seleccionar los indicadores apropiados en la función del mantenimiento, se obtiene  cuando los objetivos de esas medidas  tienden a motivar a los que tengan la capacidad para influir en la toma de decisiones, que darán lugar a un funcionamiento mejorado de la gestión de mantenimiento de activos. Esto es difícil de conseguir si no se cree en las medidas, o bien, si no se comprenden.

Optimizacion integral del mantenimiento alineado al negocio (3ra parte)

4. PROCESO DE IMPLANTACION OIM

Como ya señalamos anteriormente, este proceso se desarrolla comenzando con las estrategias, siguiendo con los talentos humanos, luego los recursos materiales para finalizar con los sistemas y procedimientos:
1. Estrategias: En función del enfoque de orientación a los negocios, a los resultados y al objetivo por la competitividad que indicáramos anteriormente, la definición de estrategias en la OIM comienza con una estrategia global de la empresa, previamente definida con sus objetivos estratégicos competitivos y sus indicadores de gestión tanto globales como sectoriales.

Seguimos a través de la organización en su totalidad, con sus niveles y metodologías de decisión.

Con esto como referencia se comienza el inventario de planta, su codificación y registro de ficha técnica completo. Luego debemos priorizar los equipos identificando aquellos que son críticos de los que no lo son, esto es muy importante pues las etapas que continúan son intensivas en el uso de recursos, y aquellos primeros suelen ser escasos, por lo cual la priorización nos asegurará resultados en el corto plazo que avalen el desarrollo del proceso en el medio y largo plazo.
Aquí comienza la etapa de análisis funcional para la que contamos con una herramienta de última generación, el RCM2 o mantenimiento centrado en confiabilidad del cual hablaremos más adelante.

 Realizado el análisis funcional se deben evaluar las consecuencias en función de las cuales haremos la determinación de las estrategias de mantenimiento más adecuadas a nuestro contexto. Definidas las estrategias viene la etapa de implementación de las mismas, o lo que es lo mismo, su puesta en práctica. Finalmente, deben hacerse las auditorias de implementación para asegurar el éxito de todo el proceso.
 

2. Talento Humano: Una vez definidas las estrategias ya sabemos lo que hay que hacer, entonces toca el turno a la designacion de quienes lo harán, los talentos humanos.

Decimos talentos y no recursos o capital humano pues esa es la diferencia entre las personas, las máquinas y el dinero; las personas poseemos talento y eso es lo que hace la diferencia.
Hablar de talentos humanos implica que tanto podemos encontrarlos en el personal propio como en el contratado por tercera parte. Al analizar el personal propio debemos partir de la estructura organizativa global con sus niveles y metodologías de decisión establecidos. Partiendo de esto, y en función de las estrategias establecidas previamente, debemos definir la dotación y los perfiles requeridos para llevarlas adelante, así como las competencias y aptitudes necesarias para cada persona y puesto.
Luego debemos establecer procedimientos de selección de personal, así como de capacitación continua que permitan que nuestro personal alcance las competencias y aptitudes requeridas en los perfiles de cargo establecidas. Se recomienda para el control y seguimiento de esta etapa la utilización de la llamada matriz de competencias (competence matrix). Es importante realtar que la nueva ISO 55001 incluye al personal de la empresa como un activo dento de la gestión de activos.
También muy importante en el desarrollo del personal es crear los sistemas de evaluación de desempeño y, complementario con esto y con el plan de capacitación, sistemas de motivación, reconocimiento y recompensa que estimulen el desarrollo personal y organizacional y premien los resultados.
Con respecto a los servicios de terceros, debemos comenzar por especificar correctamente el servicio a contratar, o sea, el qué tercerizar.
Luego, establecer un sistema de calificación de proveedores para una adecuada definición de a quiénes contratar. Seguidamente debemos definir las formas de contratación: full service, por tarea o trabajo presupuestado, por administración a costo por unidad o costo por hora, etc, lo que mejor se adecue a nuestra realidad.
Complementario con esto, es necesario establecer los criterios de supervisión adecuados a la forma de contratación y tipo de trabajo que se debe efectuar; ambos en conjunto definen el cómo tercerizar. Finalmente, la pregunta faltante es el cuándo tercerizar, para ello se debe realizar un análisis detallado del contexto de la empresa que nos permita encontrar elementos objetivos y defendibles para la toma de esta decisión.
Las tendencias que en los últimos tiempos se presentan en lo referente a los talentos humanos son: la demanda de cada vez mayor flexibilidad y poli o multifuncionalidad del personal propio, y el aumento en la cantidad de servicios tercerizados, siendo algunas de las principales causas la necesidad de mayor especialización del personal, mejor equipamiento para realizar la tarea, así como por estrategia empresarial de concentrarse en las áreas claves del negocio. Finalmente en el aspecto organizacional hay una tendencia a las organizaciones de tipo mixto, parte por sectores cerca del proceso y parte centralizada.

3. Recursos materiales: El siguiente paso en la implementación de OIM es definir los recursos materiales necesarios para cumplir las estrategias establecidas. Debemos definir las máquinas y herramientas para las tareas a desarrollar, así como los repuestos y materiales necesarios. Estos últimos serán clasificados por: criticidad, reemplazabilidad, accesibilidad, tiempo y costo de reposición y variabilidad de la demanda. Con toda esta información podremos entonces definir los adecuados modelos de reposición y con ellos las políticas de gestión de stocks a desarrollar.
Las tendencias actuales en este campo muestran una reducción en el número de proveedores, la aparición de programas de proveedores exclusivos, alianzas, asociaciones entre proveedor y cliente y transferencias de stock del cliente al proveedor. Todas estas líneas de trabajo buscan como objetivo optimizar los plazos de entrega, reducir los stocks y asegurar la calidad de los suministros.
También es importante señalar la aparición del e-commerce o e-business, esto es la modalidad de vender, comprar y contratar vía Internet; se cuentan ya varios sitios en la red prestando dichos servicios vinculados al tema de mantenimiento (GEYMSAC - http://williamb285.wix.com/geymsac).
Una herramienta que se destaca en esta área es reliability-centred spares (RCS, repuestos centrados en confiabilidad), qu es una metodología para optimizar los llamados repuestos estratégicos o de bajo indice de rotación, los que no son considerados por los modelos clásicos de gestión de stocks para repuestos con normal índice de rotación.

4. Sistemas y procedimientos: Definidas las estrategias, los talentos humanos y los recursos materiales, solo queda por definir los sistemas y procedimientos necesarios para una completa implantación de la OIM. Analizaremos las partes del sistema, sus etapas de implantación y los requisitos que se deben cumplir para asegurar el éxito del proceso.
En  la primera parte tomamos como punto de partida el inventario, el registro del historial de equipo, con su correspondiente codificación, realizados en la etapa de definición de estrategias.
La siguiente parte será la que contenga el plan de mantenimiento programado, también definido en la etapa de estrategias.
Continuamos con el correspondiente a los procedimientos de planificación y programación de las intervenciones.
También debemos tener el control de gestión con el que llevaremos a cabo el seguimiento de los indicadores de gestión definidos inicialmente, entre ellos son de particular importancia los de costo-eficacia.
Finalmente, es necesario tener un equipo de trabajo y sistemas para el análisis técnico y económico de las fallas, herramienta indispensable para la mejora continua e innovación, requeridas para asegurar los resultados.
A modo de ejemplo señalamos el contenido que debe incluir la parte referente al inventario y registro de equipos, o sea, la documentación técnica necesaria para mantenimiento (DTM):
- Registro completo del equipo con datos del proveedor, datos de compra y datos técnicos parametrizados del mismo.
- Registro de repuestos necesarios y referencias cruzadas equipos contra repuestos.
- Dibujos y planos especificando materiales y tolerancias.
- Medidas e instrucciones de mantenimiento predictivo y preventivo.
- Instrucciones de mantenimiento correctivo.
- Programas lógicos de búsqueda de fallas.

Las Etapas del desarrollo del sistema se inician con el análisis y diagnóstico de los sistemas y procedimientos existentes en la organización, con esto como base se puede encarar la siguiente etapa, que es la selección del software de gestión de mantenimiento a utilizar. En Perú la mayoría de empresas de gran envergadura usan el SAP y Oracle, pero independientemente del software que seleccione lo importante es que se adapte a los requerimientos de su empresa y que su base de datos sea flexible o compatible al momento de migrar a otro software ya que se dan muchos casos de empresas que pierden años de información valiosa al cambiar de software porque simplemente es incompatible con la nueva plataforma.
Una vez seleccionado, pasamos a la etapa de su implementación, para finalizar el proceso con la puesta en marcha del nuevo sistema.
Para el éxito de todo proyecto de sistema existen una serie de requisitos que es importante cumplir, entre ellos se destacan el apoyo de la dirección sin el cual es desaconsejable iniciar un proyecto de esta índole; así mismo, contar con una adecuada organización, lograr una participación del personal que asegure su sensibilización con los objetivos del proyecto y por cierto que todo esto sea llevado adelante con la adecuada planificación.
Es también un requisito muy importante el que nuestro sistema de gestión de mantenimiento deba cumplir con las exigencias de los sistemas de gestión certificados de calidad serie ISO 9001 (ahora en su versión 2015), de medio ambiente serie ISO 14001 (ahora en su versión 2015) y de seguridad OHSAS 18001(proximamente en el 2016 será convertida a una norma ISO) y en Perú la ley de seguridad 29783 y la norma G-050.
Entre todos los indicadores que es posible usar en un sistema de gestión, algunos se destacan por su utilización y cálculo que es igual en todas partes del mundo (ver Norma EN 15341:2008 Maintenance Key Performanc Indicators https://www.dropbox.com/s/088vxh2pqhhhvrg/EN%2015341.pdf?dl=0 se tratan de los llamados indicadores clase mundial, entre ellos destacamos:
- La Efectividad Global de Equipos (OEE).
- La confiabilidad.
- La Eficiencia, la Calidad y la Disponibilidad (operativa y mecánica) .
- Los Tiempos Medios Entre Fallas (MTBF), Tiempos Medios de Reparación (MTTR) y Tiempos Medios de Espera (MTW).
-  El Costo de Mantenimiento por Facturación, y el Costo de Mantenimiento por Valor de Reposición del Equipamiento.
- La Rotación de Inventario.
- Los Indices de Frecuencia y Gravedad en Seguridad.

5. Rcm 2 – Reliability-Centred Maintenance (Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad):
Como señalamos en el capítulo de estrategias, comentaremos brevemente la herramienta por excelencia para determinar estrategias de mantenimiento, el RCM 2. Es un procedimiento sistemático y estructurado para determinar los requerimientos de mantenimiento de los activos en su contexto de operación.
Esta metodología fue desarrollada por John Moubray de Aladon Ltd., y no sólo cumple con la norma SAE JA 1011 referida a la certificación de procesos RCM, sino que es una de las tres referencias de dicha norma. Consiste en analizar las funciones de los activos, ver cuales son sus posibles fallas, luego preguntarse por los modos o causas de esas fallas, estudiar sus efectos y analizar sus consecuencias.
A partir de la evaluación de las consecuencias es que se determinan las estrategias mas adecuadas al contexto de operación, siendo exigido que no sólo sean técnicamente factibles, sino económicamente viables. Las consecuencias en el RCM 2 son clasificadas en cuatro categorías:
- Fallas ocultas
- Seguridad y medio ambiente
- Operacionales y no peracionales
Las estrategias que se prevén son:
- Mantenimiento predictivo
- Mantenimiento preventivo
- Mantenimiento detectivo
- Mantenimiento correctivo
- Mantenimiento mejorativo

El mantenimiento predictivo o basado en la condición, consiste en inspeccionar los equipos a intervalos regulares y tomar acción para prevenir las fallas o evitar las consecuencias de las mismas según su condición.
Incluye tanto las inspecciones objetivas (con instrumentos) y subjetivas (con los sentidos), y la reparación del defecto.
El mantenimiento preventivo o basado en el tiempo, consiste en reacondicionar o sustituir a intervalos regulares un equipo o sus componentes, independientemente de su estado en ese momento.
El mantenimiento detectivo o búsqueda de fallas consiste en al inspección de las funciones ocultas a intervalos regulares, para ver si han fallado y reacondicionarlas en caso de quesa así.
El mantenimiento correctivo consiste en el reacondicionamiento o sustitución de partes en un equipo una vez que han fallado; incluye la reparación de la falla y ocurre de emergencia.
Por último, el mantenimiento mejorativo o rediseño, no es tarea del mantenimiento propiamente dicho, aunque lo hace el área de mantenimiento, consiste en la modificación o cambio de las condiciones originales del equipo o instalación.

CONCLUSIONES
El mantenimiento a evolucionado con los años y hoy en día debe tomar como referencia el plan estrategico de la empresa u organización y retroalimentarse de los Stakeholders (Segun ISO 55000 son las partes interesadas) para la mejora continua; ésto dentro de la nueva filosofía de la gestión de activos.
Debemos tener en cuenta antes de implementar un plan de mantenimiento, cuales serán los indicadores que van a ser útiles para que nuestra gestión se  integre con los indicadores del plan estratégico de la organización. Esto hará que Mantenimiento sea considerado como valor y no como un gasto en la empresa.
De esta manera la OIM incluye las herramientas más avanzadas en esos aspectos connvirtiéndose así en una poderosa herramienta de transformación de la gestión del mantenimiento moderno.

 

Optimizacion integral del mantenimiento alineado al negocio (2da parte)

2. ORIENTACION A LOS NEGOCIOS

Como ya mencionamos anteriormente, el enfoque de orientación a los negocios nos exige objetivos estratégicos y competitivos e indicadores de gestión. Para ello debemos tener claro como juega el mantenimiento en la economía de la organización.
Tenemos por un lado, los costos directos, como ser la mano de obra, los subcontratos, los repuestos, los materiales, la capacitación y los gastos de administración. Todos estos son los que figuran en el presupuesto de mantenimiento, sin embargo no son los únicos costos del área. Por otro lado están los costos indirectos, que son los que se generan por hacer mal el trabajo de mantenimiento, entre ellos encontramos los derivados por pérdidas de producción, mala calidad de productos o servicios, demoras en entregas, costos de capital por stocks excesivos (tanto sea de repuestos como de productos en proceso), pérdidas de energía, problemas de seguridad y lo relacionado al cuidado del medio ambiente y la necesidad de mayor inversión debido a la menor vida útil de los equipos e instalaciones.
Para entender la magnitud de los diferentes costos usaremos el clásico ejemplo del iceberg: la parte visible del tempano de hielo serían los costos directos, la parte sumergida  los costos indirectos. Al igual que en el tempano gigante, los costos indirectos u ocultos son de cinco a diez veces más grandes que los costos directos o visibles.
Nuestro éxito estará dado en la medida que la inversión en costos directos nos ayude a disminuir, o bien, eliminar los costos indirectos.

 

3. PRODUCCION Y EFECTIVIDAD GLOBAL DE EQUIPOS

Para lograr lo anterior debemos tener objetivos operativos claros, y no hay duda que uno de los más importantes y básicos es el de Producir.
La Producción (P) no es el resultado de un esfuerzo aislado, sino el producto de una acción combinada la cual se inicia con la capacidad instalada (C), que depende de la inversión realizada; sigue con el Ritmo (R), que depende de cómo se efectúe la operación de las instalaciones; continua con la Calidad (Q), en función del sistema de gestión de calidad que la empresa haya desarrollado; para terminar con la Disponibilidad (D), la cual depende del mantenimiento que realicemos.
Los cuatro factores son necesarios para el desarrollo de la producción, y la formula que lo significa es:
                                              P = C x R x Q x D
Esto nos lleva al primer gran indicador a tener en cuenta: la efectividad global de equipos (EGE), que a su vez es el producto de tres indicadores también muy importantes: el ritmo, la calidad y la disponibilidad:
                                           EGE = R x Q x D (%)
El ritmo es la relación de la capacidad real de producción (CR) dividida entre ésta misma más las pérdidas por trabajo en vacío, pequeñas paradas y ritmo reducido (PV).
                                         R = CR / (CR + PV) (%)
La calidad es la relación de la producción de primera calidad (P1C) dividida entre el total de ésta y los rechazos por defectos en el proceso o disminución de rendimientos (RE).
                                       Q = P1C / (P1C + RE) (%)

Finalmente, la disponibilidad es la relación del tiempo de operación real (TO) dividido entre el tiempo total programado a operar, que es la suma del tiempo de operación real (TO) mas el tiempo de reparación (TR) y el tiempo de espera (TE).
                                    D = TO / (TO + TR + TE) (%)

 

Las normas ISO 9000-4: 1994 e IEC 300-2, definen el término “Seguridad de Funcionamiento” como el usado para describir el desempeño de disponibilidad (D) y los factores que lo influyen: el desempeño de la confiabilidad, de la mantenibilidad y de la soportabilidad.
El desempeño de la confiabilidad se expresa mediante el tiempo medio entre fallas (MTBF), el desempeño de la mantenibilidad mediante el tiempo medio de reparación (MTTR) y el desempeño de la soportabilidad mediante el tiempo medio de espera (MWT). Estos tiempos medios son también indicadores usados ampliamente para medir el desempeño del mantenimiento cuya expresión algebraica es:
                         D = MTBF / (MTBF + MTTR + MWT) (%)
Llegados a este punto, es importante definir los conceptos de confiabilidad, mantenibilidad, y soportabilidad.
La confiabilidad es la probabilidad de estar funcionando sin fallas durante un determinado tiempo en unas condiciones de operación dadas.
Un concepto importante de señalar al hablar de confiabilidad, dada la definición de mantenimiento indicada en párrafos anteriores, es que ningún mantenimiento es capaz de dar más confiabilidad a un equipo o instalación que la inherente dada por el diseño o montaje.
Por su parte, la mantenibilidad es la probabilidad de poder ejecutar una determinada operación de mantenimiento en el tiempo de reparación prefijado y bajo las condiciones planeadas.
La soportabilidad es la probabilidad de poder atender una determinada solicitud de mantenimiento en el tiempo de espera prefijado y bajo las condiciones planeadas.

Optimizacion integral del mantenimiento alineado al negocio (1era parte)

Hoy el mantenimiento requiere un enfoque global que lo integre en el contexto empresarial con la importancia que merece. Su rol, destacado en la necesaria orientación a los negocios y resultados de la empresa es garantizado por su aporte a la competitividad a través de asegurar la confiabilidad de los activos de la organización.
El presente trabajo presenta un enfoque que cumple estos requisitos y que como su nombre lo indica se orienta a la Optimización Integral del Mantenimiento, alineada con el objetivo principal del negocio.
El OIM se presenta con sus aspectos de Estrategias, Recursos de los Humanos, Recursos Materiales y Sistemas y Procedimientos, desarrollando cada uno de ellos en sus aspectos conceptuales y de implementación.
Finalmente se presenta brevemente el RCM2, Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, herramienta principal en la definición de estrategias de mantenimiento de activos físicos en su contexto de operación.

Hoy en día el mundo se ha globalizado, para bien o para mal este es un dato que las organizaciones deben tomar en cuenta.
En ese marco se percibe una situación en la cual los Clientes buscan calidad, precio y servicio; los Inversores buscan mayor rendimiento y máxima seguridad para su inversión; el Personal persigue mejores condiciones de trabajo; la Sociedad exige cada vez con mas fuerza, atención a temas de medio ambiente y al respeto por parte de las empresas de normas de convivencia; el Estado cada vez mas se concentra en la actividad fiscalizadora y recaudadora; por otro lado los Competidores ya no son solo de nuestro país sino del mundo entero, por lo que la competencia ya no es local solamente, es global.
¿Cómo satisfacer estas múltiples expectativas crecientes?
Analizaremos que podemos aportar desde el punto de vista de la función mantenimiento

PANORAMA CONCEPTUAL
Lo primero es cambiar el concepto de cómo analizar al mantenimiento y como ubicarlo en el contexto de las demás funciones empresariales.
Todas las funciones existen pues aportan algo al resultado, sino no existirían, y si estamos hablando de empresas industriales, comerciales y de servicios ese resultado es el lucro en el negocio.
Por lo tanto el mantenimiento no puede ni debe ser la excepción y debe concebirse orientado a los negocios (Business Centred Maintenance – BCM, Anthony Kelly – Reino Unido), y orientado a los resultados (Results Oriented Maintenance – ROM, Christer Idhammar – Suecia).
Para ello debemos tener en mente un objetivo a cumplir: la competitividad.
Para ser competitivos existen algunos factores claves que nadie discute hoy en día. Debemos brindar a nuestros clientes los productos y servicios que satisfagan sus necesidades, pero también debemos satisfacer el precio que estén dispuestos; así llegamos al segundo factor clave: la productividad.
Estos factores debemos cumplirlos sin descuidar las exigencias en temas de seguridad y medio ambiente que hoy día son tan importantes para la competitividad, dada la toma de conciencia que ha habido en estos temas a todo nivel; estos son entonces el tercer y cuarto factor clave de la competitividad.
Pero la calidad y la productividad, el respeto a la seguridad y al medio ambiente, no son aspectos que basten con asegurarse un día o dos, ni durante un par de meses siquiera, debemos lograrlas siempre y para ello necesitamos el aporte del quinto factor clave de la competitividad: la confiabilidad.
La confiabilidad es lo que me permite asegurar los cuatro factores claves a lo largo del tiempo y por lo tanto asegurar la competitividad. Obtener confiabilidad solo es posible con el correcto mantenimiento y se logra por la incidencia que tiene en los factores claves (confiabilidad, seguridad, medio ambiente, calidad y productividad), así como en otros no menos importantes como la disponibilidad, la costo-eficacia y el uso racional de la energía, que se le ubica actualmente en los primeros planos de la dirección empresarial. Esto es gracias a su aporte a la competitividad.

Realizando entonces una breve reseña histórica podemos decir que el mantenimiento ha pasado de ser el “mal necesario” de la producción a un “factor clave” más de la competitividad.
En los últimos tiempos ha habido una evolución de conceptos respecto al mantenimiento; en la década de los 80 se hablaba de gestión de mantenimiento, en los 90 se amplió el concepto a gestión de activos, a partir del 2000 ya se habla de gestión de confiabilidad.
Como ejemplo podemos mencionar a la empresa VOLVO de Suecia, la cual ya no tiene mas gerentes de mantenimiento, ahora son gerentes de confiabilidad (fuente: Jan Franlund, presidente de la Federación Europea de Sociedades Nacionales de Mantenimiento (EFNMS), y de la Sociedad Sueca de Mantenimiento (UTEK), y la empresa SIDERCA de Argentina que tampoco tiene gerentes de mantenimiento sino de activos físicos.

En este esquema está implícito algo que no hemos mencionado aun y que es muy importante: ya no se habla de división entre producción y mantenimiento, para lograr confiabilidad se requiere una alianza estratégica (joint-venture) entre ambos tal como si fueran dos caras de la misma moneda. Esto es, el uso y el cuidado de los activos deben ser una única función coordinada para obtener el resultado de la confiabilidad que se espera, algo así como “two for tango” es decir: se precisan dos para bailar.
En este plan coordinado que debe haber entre procesos y mantenimiento, tenemos hoy día muchas técnicas o herramientas que aplicar. Al conjunto de ellas podemos considerarlo como la “valija" del gerente moderno. Entre otras, y no pretendiendo con la enumeración agotar todo lo posible, se destacan las siguientes:
Optimización Integral de Mantenimiento (OIM)

Gestión Total de la Calidad (TQM)
Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Participación, Trabajo en Equipo y Flexibilidad

Método KAIZEN
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM 2) (Aladon Ltd.)
Costo del Ciclo de Vida (LCC)

Six sigma

Lean manufacturing
Diseño Sistémico de Procesos (DSP 3).
Gestión y Evaluación de Riesgos.
Análisis de modos de falla y sus efectos (FMEA).
Diseño para la confiabilidad y la mantenibilidad.
Análisis de disponibilidad y confiabilidad
Monitoreo de la condición y análisis Predictivo.
Repuestos centrados en la confiabilidad (RCS).
Sistemas de gestión de mantenimiento por computadora.
Gestión por indicadores.
Sistemas expertos.
Tercerización (outsourcing).
Medición y control de tareas.

El dilema es elegir las herramientas de la valija más adecuadas para nuestra organización, en función del contexto en que nos desenvolvernos.

 

1. OPTIMIZACION INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO

El enfoque de orientación a los negocios nos exige desarrollar un plan estratégico para llevarlo a la práctica. Debe incluir la definición de objetivos estratégicos competitivos para toda la organización, así como para cada uno de los sectores y procesos que la componen, de forma tal que la concreción de los segundos aporte al logro de los primeros.
Estos objetivos deben traducirse en indicadores de gestión que permitan medir el avance de cada uno de los objetivos, de tal forma que se logre una acción integral y por tanto estar en condiciones de tomar las decisiones correctas respecto a las herramientas a aplicar. Para aplicar estos conceptos a la función mantenimiento, o mejor dicho, función confiabilidad, mencionaremos una de las herramientas nombradas: la optimización integral del mantenimiento (OIM).

La OIM nos propone, en función de la orientación a los negocios y el plan estratégico, un enfoque con el cual desarrollar la función mantenimiento en un marco conceptual global, integral y estructurado. Para ello debemos efectuar una implementación cubriendo las siguientes áreas: en primer lugar, definir las estrategias; en segundo, los recursos humanos; en tercero, los recursos materiales; finalmente los sistemas y procedimientos.
Hemos hablado de mantenimiento y confiabilidad pero no hemos definido con precisión estos términos:
El Mantenimiento es asegurar que todo activo continúe desempeñando las funciones deseadas.
Asimismo, es bueno precisar después de todo lo dicho, cuál es el objetivo del mantenimiento.
El Mantenimiento tiene por objetivo: asegurar la competitividad de la empresa por medio del aseguramiento de la disponibilidad y confiabilidad planeadas de la función deseada; cumplir con todos los requisitos del sistema de calidad de la empresa, con todas las normas de seguridad y medio ambiente y obtener el máximo beneficio global.